Lorena Torres, la 'gurú' española de las Valkyries: el equipo de 1.000 millones que revoluciona la WNBA

"Esto es lo que pasa cuando se invierte en deporte femenino". Fueron las palabras que pronunció la escolta Tiffany Hayes delante de las 18.064 personas que llenaron el pabellón Balhalla después de que las Golden State Valkyries levantasen el trofeo de campeonas de la WNBA el pasado sábado. Un hito histórico en el deporte de Estados Unidos, ya que la franquicia se creó hace apenas dos temporadas fichando a las jugadoras prescindibles de otros equipos y, ahora, todo lo que tocan estas Valkyries lo convierten en oro. Hace unos meses, fueron la primera franquicia de la WNBA en estar valorada en 1.000 millones de dólares, según medios estadounidenses. Además, han agotado las entradas en todos los partidos que han jugado como locales durante sus dos años de existencia, llenando el Chase Center, rebautizado como Ballhala cuando juegan ellas. Precisamente, el séptimo partido de las finales ante las Atlanta Dream ha sido el más visto en la historia de los 'playoffs' de la WNBA, congregando a más de 3,3 millones de espectadores por televisión. Todo un récord en los 30 años de vida que tiene la liga. "Resuelven cada detalle para que tú lo único que tengas que hacer es preocuparte de jugar al baloncesto", dijo la 'Jugadora Mejor Valorada' (MVP) de las finales Gabby Williams sobre la forma de trabajo de la franquicia. La alero franco-estadounidense firmó una actuación antológica en el partido decisivo con 28 puntos en la segunda mitad ante las Dream. En el momento más importante de la temporada, apareció la mejor Gabby y una de las responsables de eso fue la española Lorena Torres, la directora de rendimiento y del departamento médico de las Valkyries. "En las entrevistas de fin de temporada, analizando individualmente cómo había ido, Gabby me dio las gracias porque me dijo: 'me ha ido súper bien la gestión de minutos, me he sentido bien cuando me he tenido que sentir bien'", explicó la ibicenca a EFE. Torres es la máxima responsable en la toma de decisiones deportivas como, por ejemplo, la duración y la intensidad de los entrenamientos o los procesos de recuperación de las jugadoras. "Todo el mundo ha creído en la estrategia. Estoy feliz de haber podido ayudar a esta jugadora, que es la estrella, y a otras del equipo a que rindieran a su máximo nivel cuando tenían que hacerlo", afirmó. La irrupción de estas Valkyries, con un juego colectivo, en equipo y sin grandes 'superestrellas' en su plantilla, ha supuesto todo un terremoto en el baloncesto femenino estadounidense, que suele tender a un juego más individualista y centrado en las grandes jugadoras. El conjunto de Natalie Nakase, con este éxito colectivo, ha redefinido el estándar de la liga y puede ser el comienzo de una nueva era. "Es complejo que la gente entienda lo que hemos conseguido. Al ser un equipo en expansión, no tienes acceso a superestrellas porque el sistema es el que es. Los equipos intentan tener el 'Big 3' y nosotras teníamos que pensar otra estrategia. Diseñamos una plantilla en la que tuviésemos banquillo y eso nos ha permitido toda la temporada gestionar los minutos de juego de las jugadoras, porque sabíamos que cuando el banquillo empezase a jugar nos iban a aguantar el marcador", reflexionó la española. Esta ha sido una de las claves del éxito sobre el parqué de la franquicia de San Francisco. La francesa Janelle Salaün ha sido seleccionada como la 'Mejor Sexta Jugadora' de la temporada, aportando 12,7 puntos desde el banco. Y este reconocimiento no es casualidad porque, como reconoce la propia Torres, tras su paso por la selección española o franquicias de la NBA como los Spurs o los Sixers a lo largo de su trayectoria. "El sexto y séptimo hombre son clave. Eso se lo dije a la General Manager. Creo que es un estilo más europeo, diferente y, en este año, ha funcionado. Puede que la próxima temporada tengamos tres superestrellas y me tocará gestionar ese contexto", concluyó. En una entrevista con EFE Lorena Torres repasa su trayectoria y explica cómo convirtió el reto de construir una franquicia desde cero en un éxito histórico. Apenas dos temporadas de existencia de la franquicia y ya han ganado el anillo. ¿Son conscientes de la dimensión de lo que han conseguido? Ha sido muy emocionante. Ayer de reuniones estábamos todos diciendo: ¿es real? ¿lo hemos conseguido? Estamos un poco en 'shock'. Hemos ido partido a partido y hemos ganado, aunque era el objetivo, sigue siendo como ¡guau!. Hemos llenado el pabellón de los Warriors (NBA) todos los partidos con nuestros propios fans. Los fans de los Warriors y los nuestros no son los mismos, pero el deporte es espectáculo y si lo das, hay espacio para todos. Se siente como estar en el sitio adecuado, en el momento oportuno. ¿Cómo se ha vivido este éxito desde dentro? Con mucha emoción, mucha alegría. La gente no es consciente de lo duro que ha sido, del poco tiempo que hemos tenido para ganar un anillo. El partido empezó cómo queríamos porque si Atlanta se ponía a meter triples luego es muy difícil pararles. Los últimos 45 segundos de partido estaba mirando al suelo, no quería ver lo que pasaba, pero levanté la cabeza y vi que todo el mundo estaba con el confeti, saltando… Cuando le dan la oportunidad de crear desde cero el departamento de rendimiento. ¿Cómo lo afronta? ¿Cómo se consigue ganar el campeonato de la WNBA en apenas dos temporadas? En 2024 esta franquicia no existía. El año pasado fue un poco de supervivencia, queríamos meternos en 'playoffs'. Me centré en montar un equipo de trabajo, un staff, los procesos, cómo iban a ser nuestros calentamientos… Estábamos construyendo todo, mientras que el cuerpo técnico estaba enfocado en ganar partidos. Pero en post-temporada, cuando tuvimos tiempo de analizar cómo iba la temporada, la General Manager, la entrenadora y yo, que somos el triángulo de mujeres que tomamos todas las decisiones deportivas, decidimos hacer una estrategia para llegar en nuestro mejor pico de forma a los 'playoffs', con el objetivo de ganar. Mi parte fue diseñar una estrategia para que durante toda la temporada pudiéramos mantener a las jugadoras lo más sanas posibles. Yo era la responsable de decir cómo se entrena y cómo se descansa, la duración de los entrenamientos, la intensidad, etc. Y tener banquillo nos ha permitido toda la temporada gestionar los minutos de juego de las jugadoras. La estrategia de carga-recuperación y el 'feedback' constante con las jugadoras nos ha ayudado mucho a lo hemos conseguido. A lo largo de su carrera ha formado parte de muchos equipos ganadores, como la selección española masculina, los San Antonio Spurs o los Philadelphia 76ers de la NBA, pero ¿qué tiene de diferente esta franquicia respecto a las otras en las que ha trabajado? Lo más diferente es que siempre he ido a sitios en los que el sistema ya estaba y tú llegabas a aportar tu experiencia, tu conocimiento. Montarlo todo desde cero ha sido distinto y muy bonito porque tenía carta blanca para hacer lo que quisiera. También ha sido diferente la colaboración. Nunca había estado en un sitio en el que yo he tenido tanto peso en la toma de decisión, en la estrategia, en mi rol. Para mí ha sido única la colaboración y la comunicación entre la General Manager, entrenadora y la persona que se encarga del rendimiento y la salud (ella). Ha sido espectacular. Como franquicia, el segundo año he visto que en esta franquicia, si creen en ti, te ayudan muchísimo. Que crean en ti, te respeten y te apoyen, eso eleva muchísimo el rendimiento. Para mí personalmente, trabajar en un ambiente de mujeres. He trabajado muchos años en ambientes de hombres y es distinto. Ha sido un ambiente muy sano, queremos tener buena gente, formar parte de la construcción de una cultura tan sana en el ambiente profesional, que muchas veces es muy tóxico. ¿Cree que el crecimiento de la WNBA está contribuyendo también a impulsar la investigación y el conocimiento sobre la salud de la mujer deportista? Estamos viviendo un momento en la historia del deporte, donde la mujer tiene su espacio. Y se está apostando por la mujer, conocer a la mujer, hacer investigación, al menos aquí en Estados Unidos. Muchas veces tenemos como referencia estudios masculinos y hay pocos de mujeres, que además son de poca calidad. En los últimos dos meses me han contactado los dos grupos de investigación deportiva más potentes del mundo, porque las mujeres quieren saber más sobre la mujer y cómo ayudar a la mujer, con parámetros femeninos. Dijo el otro día que lo que en España se ve como un gasto, en Estados Unidos es una inversión. ¿Qué diferencias destacaría desde su experiencia entre la forma en que Estados Unidos y España entienden, valoran y apuestan por el deporte? El deporte en España es deficitario y esto me cuesta mucho entenderlo. Aquí es un negocio y es un negocio que va muy bien. Es un tema cultural, el deporte está constantemente en la televisión, deporte de hombres, mujeres, universitario… El fan está expuesto al deporte mucho tiempo. En España es deficitario y aquí da muchísimo dinero, ¿cómo puede ser? ¿Qué no estamos haciendo en España y en Europa para que no dé tanto dinero como da aquí? El tema de patrocinadores e inversión es distinto en España. Aquí tienes dinero de 'ticketing', de 'merchandinsing', además de patrocinadores que invierten muchísimo dinero. Claro que puedes tener mejores resultados si inviertes, la gente lo que le tiene que dar una vuelta es a cómo conseguir recursos. Es el mismo deporte, pero en dos partes del mundo. No es solo tener tecnología, también hay que invertir en personal y la gente buena quiere cobrar bien. Es un tema de inversión de arriba a abajo: sueldos, equipamiento, colaboraciones con investigación, publicidad, marketing, etc. Es muy distinto. Con recursos y con talento, de los jugadores, del staff, de la gente que toma decisiones, se puede ganar. Eso es lo bonito de WNBA, que es muy difícil que un equipo gane dos veces seguidas, en España tenemos 3 equipos que ganan siempre. Es un tema complejo.